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包裝vi設計公司已經看到了科技型公司如何在這場大流行中茁壯成長，從遠程醫療領域的安韋爾（Amwell）到放大遠程一切。但其他經濟體呢？一家快速發展的比薩餅連鎖店表明，Covid可以為各種行業創造一個偉大的重新啟動。這家公司的故事植根于領導層采取的五個關鍵步驟，為所有尋求利用這一時刻作為重塑機會的組織提供了教訓。

馬可比薩餅是美國發展最快的比薩餅連鎖店之一。基于特許經營制度，該公司在34個州擁有近1000家分店。最近，包裝vi設計公司與馬可比薩餅總裁托尼·利巴迪談了他的組織在流感大流行頭幾個月的歷程，以及他在這一過程中吸取的教訓。

第一步——以人為本

在過去幾個月里，馬可比薩餅采訪了各種類型的企業，包括學校、汽車修理廠、復雜的支付公司、谷歌等，其中一個共同點是，必須首先關心團隊成員。如果人們感到不安全，通訊線路不暢通，其他進展就不會發生。利巴迪這樣說，“重視你的員工”。除了保護一線餐廳和送貨員的常識性方法外，他還加倍關注員工和加盟商的頻繁溝通，包括每周召開全系統電話會議以及領導團隊的日常會議。溝通是管道，使其他工作的再造流動有效。

第二步——設定一個愿景

利巴迪從一開始就明確表示，這一刻不僅關乎馬可在危機中的生存，更關乎公司如何才能真正茁壯成長。他創建了一個名為“超越未來”的工作組，以明確本組織在處理短期需求的同時，也應著眼于長遠。他敦促團隊就公司模型中的基本假設提出尖銳的問題。餐館需要餐廳嗎？他們需要食客嗎？

第三步-將你的團隊根植于客戶洞察

Marco's很幸運在流感大流行之前有一個強大的洞察收集操作。馬可比薩餅解釋說，“我們從每一位消費者那里收集關于整體體驗、員工友好度、產品質量等方面的反饋。一個月有25000多個回復。因此，我們可以將非接觸式遞送之類的創新快速地插入到這一模式中。我們還可以接收到早期信號。例如，在大流行初期，口罩并不是一種標準，但我們很快就了解到，即使科學證據不清楚，消費者也希望看到口罩。他們還想要消毒筆，或者非接觸式支付。我們很快就看到了這一點，因此我們可以帶頭做出反應。”該公司利用這些數據對客戶的工作進行快速反饋，這樣就可以超越食品和整體客戶體驗來思考。

第四步——實驗

這正是馬可在前瞻性思維方面的投資快速顯示出具體紅利的地方。利巴迪的組織接受了涉及各種變化的實驗。看似較小的包括自動門、自動上窗和非接觸式支付。但該公司也在考慮大的舉措，比如在洛杉磯一個偏僻的地方設立一個廚房，既不迎合任何食客，也沒有標識。相反，這個185平方英尺的小廚房只為送貨而生產。另一個創新是一個“podula”單元，它是獨立的，可以坐在幾乎任何地方與管道和電力，使公司快速進入有希望的地點。通過快速實施這些實驗并不斷衡量所學知識，Marco's可以了解實施其廣泛理念的操作細節和市場現實。

第五步——打造一個新的VI形象設計

一個擁有數千名員工和加盟商員工的組織可能會因快速變化而感到不安。在一個清晰的身份中錨定轉換賦予了各種移動的意義，并提供了羅盤航向的信心。利巴迪將公司定位于“傳遞記憶”，這是一項面向消費者的活動，向人們展示了馬可如何讓今年的小時刻變得更加特別，盡管重要時刻往往已經消失。這場運動也讓員工相信變革是有目的的。

包裝vi設計公司認為這五個步驟對任何企業都是可行的。綜上所述，它們為抓住變革的有利因素提供了一條簡短而具體的途徑。