有很多關于從內而外建立品牌的討論。但是，建立這種高績效文化所需的時間是否與逐季度績效評估的要求不一致？
連云港企業vi設計公司首席執行官馬克最近在接受采訪時提出了許多人可能認為具有顛覆性的觀點：“利潤是基于良好業務基礎和受過良好教育和快樂的員工隊伍的良好運營的結果。你沒有管理底線。任何管理底線的人都在犯大錯。這就是為什么很多公司在很長一段時間內都不存在的原因。”
在他的聲明中需要注意兩點：短期思維與壽命較短的公司之間的聯系；以及將利潤描述為人為因素的結果。
連云港企業vi設計的聲明中的短期主義和預期品牌持續時間之間的關系很有趣，因為它表明關注短期明顯會降低品牌的預期壽命。公司正在積極打造垂死的品牌，并告訴自己這是負責任和負責任的事情。
荷蘭社會心理學家Geert Hofstede在1990 年代首次談到長期定向與短期定向，他提出了一個經常被忽視的觀點，即現實中的長期定向代表著培養面向未來回報的美德，短期定向圍繞著與過去和現在相關的美德。我認為，這與那些評估短期進展的人所證明的完全相反。
當品牌只在短期內思考時，他們會根據目前的追蹤方式來推斷未來，并圍繞同樣的貨幣感來激勵員工。一切都與趨勢有關——這符合霍夫斯泰德的模型——未來成為數字指向特定時間點的方式的延伸。那是因為他們似乎需要一種直接的證明感。當然，沒有人否認需要有指標并且需要定期對其進行衡量，但Bertolini 的觀點是，在將這些數字作為公司福祉的指標閱讀之前，您應該將這些數字視為您文化的績效指標會激怒一些。
然而，正如麥肯錫在本文中指出的那樣，市場對業績的評估可能與品牌的實際健康狀況不一致. “衡量一家公司股票市場表現的最常見方法是計算其股東總回報(TRS)，即隨著時間的推移股價升值加上股息收益率。然而，這種方法有嚴重的局限性，因為在短期內，TRS 更能體現對公司未來業績預期的變化，而不是其實際的基本業績和健康狀況。因此，始終滿足高績效標準的公司很難實現高TRS……這些經理表現得越好，市場對他們的期望就越高；他們必須跑得更快才能跟上步伐……這種困境說明了關于好公司和好投資之間區別的一句老話：在短期內，好公司可能不是好投資，反之亦然。”
連云港企業vi設計公司經常將他們的數字與創造數字的人分開，但正如《紐約時報》的這一觀點所揭示的那樣，利益相關者可能對潛在收益及其影響有非常不同的看法。“對于公司來說，失敗和擴張是截然不同的。對于員工來說，他們也能有同感……一方面，英國零售商BHS 的倒閉，可能導致11,000 個工作崗位的流失，引發了一場獵巫活動。另一方面，能源巨頭殼牌和BG 集團已經合并，預計每年可節省45 億美元。代價是全球有12,500 個工作崗位被裁掉。”那是因為兩種情況下人們的結果完全相同。不可能激勵任何人將裁員視為對越來越努力工作的獎勵。
由于這兩種困境，人們的目標是短期目標，這些目標繼續暗示他們，然后可以反對他們。
長期品牌著眼于不同的衡量標準——希望是他們的目的和抱負——來評估他們是否走上正軌。他們還認識到品牌的生死取決于其產生信任的能力。那些注重質量和響應能力、響應客戶需求并定期進行對話的品牌更有可能留住客戶。沒有客戶會因為品牌的財務表現而留在品牌。他們留下，或者重新選擇一個品牌，是因為他們自己的經歷和他們周圍人的經歷。在聊天機器人接管世界之前，他們最有可能遇到的情況是與人。
許多品牌在布局和長期工作方面的困難在于，它需要信心和信念。作為一個品牌，您需要為您在經常被評估的時間范圍之外實現的目標制定計劃。我的經驗是，許多品牌實際上并不相信自己的愿景。他們沒有根據這一長期觀點來審查他們的進展，而且大多數人沒有將這一長期目標與所有參與實現這一目標的人的回報聯系起來。
在這種情況下，反應迅速成為評估進展的一種比行動更簡單的方法。“如果我們關注眼前的事情，長遠的事情就會自己解決。”
事實上，反之亦然。真正了解他們需要在長期內實現什么的品牌將知道他們需要在短期內實現什么，以及這將如何影響他們的員工，以便保持目標。關于如何做到這一點連云港企業vi設計公司有五個想法：
1.根據對員工的意義來量化您的愿景/目的。當您成為您一直想成為的品牌時，這對他們意味著什么？
2. 定義你將是誰。什么是你對你的品牌文化的長期目標-換句話說，將你的品牌文化需求中的人，以實現這一目標顯示什么樣的素質？
3. 廣泛評估進展。您將如何按照Bertolini所說的術語評估實現目標的進展——隨著您的品牌越來越接近您的目標，這將如何在您更廣泛的指標中發揮作用：不僅是數字，還有您員工的幸福感、能力、領導力、繼承等？
4、具體舉報。記憶和歷史是由人們創造的，最終這就是一個品牌獲得價值的地方——來自它的知名度，以及它不斷提供的一致性。您對員工以及他們對自己和他們的團隊有什么期望，這將使他們對現在需要完成的工作保持積極性，以便為明天保持正軌？你會強調哪些結果，你會淡化哪些結果？多常？
5. 像往常一樣讓改變成為業務的一部分。有多少創新/改進/顛覆是建立在你的長期愿景中的——你將如何獎勵人們做到這一點（而不是一旦發生就懲罰他們）？
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