Omicron是加拿大西部最大的綜合開發(fā)服務、設計和建筑公司之一，也是桂林管理最好的公司之一。它成立于1998年，人們相信建筑師、設計師、工程師和建設者可以以一種更加綜合的方式合作，為客戶提供更好的體驗。我們被要求對內(nèi)部和外部的“更好的體驗”的定義進行仔細和客觀的審視，并圍繞這一點定位一個新的品牌和身份，作為公司前進的決定性時刻。
我們的參與是基于對桂林VI設計公司的產(chǎn)品、服務、內(nèi)外部文化以及與品牌承諾相關的外部品牌認知的了解。有超過200名員工在三個辦公室征求意見，22個以上的合作伙伴，以取悅和外部觀眾以及，這些見解和問題是復雜的。
到目前為止，最深刻的見解是，為了支持增長，我們必須擺脫基于標志logo公司地理位置差異的溝通。我們還必須設計一種方法，以配置內(nèi)部機制，使工作人員和領導層能夠在一個一貫的高級別上共同發(fā)揮作用。為了做到這一點，我們重新調(diào)整了公司的宗旨和信息傳遞，而不是價值觀，而不是能力或位置。此外，我們還確定了需要在內(nèi)部進行的關鍵組織變革，以使公司能夠部分地履行其外部承諾，這意味著提供一種更可量化的方法來指導最佳績效，然后對其進行衡量。
當所有這些功能都在一個屋檐下時，一家桂林VI設計公司可以給AEC部門帶來實實在在的好處。然而，并非所有的項目都需要這些服務的完全集成。定義“更好的方式”不僅僅是公司交付了什么，而是如何和為什么交付。為所有200多名員工編撰這本書，并為公司開辟一條新的前進道路，意味著創(chuàng)造一種象征著思維、結(jié)構(gòu)和交付方式重大轉(zhuǎn)變的身份。新的身份必須保持一種專業(yè)的風度，并且仍然注入一個迷人和充滿活力的切入點，首先是員工，然后是客戶。
很多時候，員工被排除在這個過程之外，然后被期望只是拿起一個品牌來經(jīng)營。問題在于，它忽視了這樣一個事實，即員工在很大程度上是負責創(chuàng)造和維護品牌的。因此，在推出新身份、響應性網(wǎng)站和各種材料之前，我們與市場和人力資源部一起推出了一本16頁的員工手冊。本手冊旨在向員工解釋和分享新品牌背后的基本設計原理，同時也提出了基于核心價值觀的行為基準。這些基準為員工提供了一條清晰的道路，通過簡單的日常行動為公司取得成功。用Omicron的話說，“簡單地說，我們已經(jīng)建立了一個更好的成功之路。”。
“在我們與IB員工的關系中，最重要的一點是能夠從建立我們整個品牌設計組合所需的戰(zhàn)略開始。這對我們來說是最少的投資，但回報最大。我們對我們的新品牌感到非常興奮，我們的新品牌在市場上獲得了多快的吸引力，并被我們的員工所采用，他們?yōu)榇烁械阶院篮椭С??！薄狟ill Tucker，Omicron首席執(zhí)行官
添加品牌總監(jiān)微信
總監(jiān)微信
復制成功
業(yè)務咨詢 何先生
業(yè)務咨詢 何先生
搜索感興趣的內(nèi)容
