對于一個成長中的公司來說，最重要的莫過于其存在的獨特原因和使命所帶來的擴張。然而，盡管它很重要，但對公司代表什么以及它的特殊性有一個清晰的定義，是最容易讓它在每天的待辦事項清單和日程安排的擁擠中飄忽不定的事情之一。下面是上海vi企業標志設計公司在品牌設計策劃過程中的經驗分享。
集體努力
考慮一下印度的消費品公司MARICO的創始人兼首席執行官Harsh。他在20世紀70年代初開始了他的消費品之旅，當時只有一條食用油產品線。當時的年收入僅為每年8000美元，按當前匯率計算為15000美元。無論如何，對馬里科不利的可能性都很大。但瑪麗瓦拉認為還有成長的空間。
舉一個例子，食用椰子油當時以15升裝的罐頭出售。經過深思熟慮，他向印度人介紹了更小更方便的塑料容器。它們的設計使老鼠等害蟲無法啃穿它們。
通過這樣做，他實現了兩件事。首先，他制作了一個本就笨重的產品，以易于儲存的形式供大眾使用。其次，他壓低了原本是奢侈品的價格，直到連金字塔底層的人都買得起為止。
這項創新到位后，他走遍了印度農村，開始建立一個令人難以置信的銷售網絡，擁有300萬個銷售點。結果是有目共睹的。即使是最偏遠的村莊也開始儲備馬里科的產品。在這些創新和分銷網絡之間，品牌很快成為競爭優勢的來源，并推動了公司的復蘇。
馬里科現在是世界上最大的發油公司。它控制著相當大的市場份額，在90%的業務領域占據第一的位置。強大的海外特許經營帶來了25%的收入。公司目前市值超過40億美元，在過去的15年里，公司的收入保持了15%的增長，利潤保持了20%的增長。
上海vi企業標志設計公司告訴我們，他的成功部分源于他在公司擁有500名員工和40名經理的情況下，為貫徹馬里科的戰略和原則而采取的行動。由于管理人員來自不同的組織，每個人對如何經營企業都有自己的看法。”開始變得混亂起來。”。
“我意識到，為了管理得當，我必須明確我們的立場。所以我開始把公司里的人應該如何對待彼此，以及我們的文化應該是什么的問題編成法典。我寫完后，這份文件大約有40頁長，涵蓋了人員、產品、戰略、客戶、我們對市場的看法，以及我們應該如何看待利潤。
我和團隊分享了這一點，得到了積極的回應。在他們之前工作的公司里，沒有人見過這樣的情況。但我很快意識到這是我的觀點。它也必須成為他們的。因此，我們啟動了一個與公司最高層討論、修改和實施的過程。我們在一年中大約12天的討論中收集了意見并改進了我們的想法。完成后，我們手頭上有一個文檔，其中包含三個部分：人員、產品和利潤。
然后，我們去了下一層的員工，并在場外進行了討論和進一步完善。這一級別的討論對于創造所有權、消除玩世不恭情緒以及促使人們理解這是我們經營業務的方式以及這些不僅僅是紙上談兵很重要。
我們在整個公司都這么做了。它定義了什么是正確的，什么是不可接受的。我們的優先事項和目標也在其中。然后，我們努力創建策略和程序，使這些策略和程序成為現實、強制執行和嵌入。事實證明，這是一份文件，授權更接近前線的人自己采取行動，只要他們的行動符合我們的原則和價值觀。”
上海vi企業標志設計公司的團隊確保他們花了一年多時間研究的文件中的每一個元素都導致了改變公司日常運作程序的行動。以Marico稱之為“開放性”的價值觀為例，為了強調這一價值觀，Mariwala創建了一個辦公室，所有員工都可以看到對方，而不必通過助理與CEO交談。
為了進一步強化這一價值觀，馬里瓦拉發起了公開會議。他會參觀每一間辦公室和工廠，讓有問題的員工有幾個小時的空閑時間。他還發起了以價值觀為重點的培訓項目，并開始獎勵和慶祝人們加強價值觀。
他也努力使等級制度最小化。在許多印度組織中，主管和高級管理人員通常被稱為先生或女士。Mariwala堅持所有級別的員工都被稱為“成員”，并用他們的名字稱呼對方。
回顧過去，Mariwala說，將目標編碼化、社交化，并將其嵌入公司的核心，依靠每個人都能做到這一點，是Marico成功的核心所在。
他的成就令人印象深刻。如今，馬里科擁有約2400名員工，其股價在過去十年中上漲了12倍。
快速發展的公司的領導者需要留出足夠的時間，確保每個人都理解并感覺到與公司的宗旨有關，包括讓他們直接參與公司的塑造。
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