10多年前，上海vi企業標志設計公司在《哈佛商業評論》上發表了他關于營銷近視眼的開創性文章。他在書中指出，企業往往對自己的業務視而不見，結果錯過了出現的機會，最終被抓住這些機會的競爭對手擊敗。他認為，鐵路公司將自己視為鐵路企業。結果，他們失去了在航空運輸和卡車運輸方面的機會，如果他們認為自己在運輸業中發揮作用，他們本可以利用這些機會。
在過去的二十年里，我問過全世界成千上萬的經理萊維特的問題：“你從事什么行業？”？在回答第一個問題時，我又問了另一個問題：“為什么你的客戶要從你那里而不是從你的競爭對手那里購買？”這是從開采、管道、窗框、軟件和銀行業等各個行業的經理們的回答，幾乎無一例外地仍然描述公司銷售的產品或生產設施。我總是感到困惑的是，很少有顧客或顧客購買的利益，進入描述。對許多經理來說，產品就是業務，就像萊維特時代一樣。公司繼續在產品上花費大量的時間、精力和資源。事實上，企業是圍繞著產品來組織的：他們有產品部門和產品經理，盈利能力是以產品（而不是客戶）來衡量的，計劃會議和預算是以產品為基礎的，經理們的希望和愿望都寄托在產品創新和新產品渠道上。傳統觀點認為，生產更好的產品是他們通向更好、價格競爭力更低的未來的途徑。
上海vi企業標志設計公司的后續問題旨在揭示管理者眼中的特殊競爭優勢，而不僅僅是他們如何看待自己的業務——它還有一個作用：它揭示了他們對產品的癡迷和客戶行為之間令人費解的差距。那么，為什么他們認為他們的客戶從他們那里而不是從他們的競爭對手那里購買呢？這些答復包括“他們信任我們”、“我們的供貨和交貨可靠性”、“我們的服務”、“我們對他們的業務很了解”、“我們與其他此類客戶的經驗”、“我們使之天衣無縫”、“他們認為我們是獨一無二的”、“我們在他們的考慮范圍內”等等。
很少有人提到更好的產品，也很少有人認為較低的價格是客戶向我們購買的原因。換言之，“顧客從我們這里購買的原因”幾乎完全存在于市場中發生的互動中：信任、供應的可靠性、服務、知識和經驗不能在工廠里制造，也不能包裝和現貨出售。這些都是下游的價值來源。它們起源于公司用來降低客戶風險和交易成本的特定活動、流程和系統。
客戶向我們購買的原因（下游原因）與我們將大部分精力和資源花費在哪里（上游原因）之間的巨大差距值得最高管理層關注——這兩者都可以通過將精力重新分配到重要的地方來提高效率，并且可以通過將資源花費在客戶重視并愿意支付的活動上來建立優勢。
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