正如企業vi系統手冊設計公司所觀察到的，您擁有的文化取決于您容忍的行為，無論您的價值觀可能會或可能不會說什么。雖然表現不佳的文化可能會表現為有毒的品牌文化，但它并不總是以這種方式表現出來。缺乏績效可能源于讓固有文化過度擴張；使文化的特征適應那些動態與它相反的地方。
盡管表現不佳的文化的態度和行為有很多，但我幾乎沒有看到任何證據表明這種文化自然是“壞的”。有時，它們可以是快樂的工作場所。它們只是不是有效的工作場所。因此，就本文而言，表現不佳的品牌文化是指組織中人員的行為方式無法使品牌充分發揮其潛力。正如企業vi系統手冊設計公司將要討論的，這可能有一系列原因。
企業vi系統手冊設計公司的四種文化模型為解釋這個想法提供了一個方便的框架：
氏族文化有深厚的家庭意識，可以促進團結。在這個模型的運作良好的例子中，人們感到受到關心，并且他們作為團隊成員受到非常重視。這種文化根據他們作為一個群體的成就來判斷他們的表現。但是，當氏族文化過度擴張時，他們就會與顧客隔絕。他們變得如此專注于團隊的想法和團隊感到滿意的事情，以至于他們變得自我中心化，根據關注他們所做的事情和他們的價值而不是他們繼續為客戶實現的目標的指標和標準來判斷自己。他們工作得更慢（因為他們以他們認為必要的速度工作）。他們不愿意承認他們的競爭對手。他們擔心變化會使他們對員工的重視程度降低。
2. Adhocracy 文化是快速移動和動態的。他們有一種強大的搶占市場的心態，認為他們鼓勵創新和顛覆。他們高度關注客戶，并繼續尋找改善客戶體驗的方法。這樣的文化通過他們為市場帶來的東西來判斷他們的表現。但是，當這些文化過度擴張時，他們可能會在一個讓自己筋疲力盡的程度進行迭代，他們過于關注變革，以至于忘記慶祝并從他們已經擁有的資產和股權中汲取價值。每個品牌成功的關鍵是在革命和認可之間取得適當的平衡。Adhocracy 文化具有天生的不耐煩感，可以通過按照他們的節奏工作來削弱他們自己的優勢，以犧牲客戶感到舒服的行動為代價。他們可能會過早進入市場。他們可能難以實現規模和接受度（因為他們已經轉向下一件事）。彈性對他們來說可能是一個真正的問題。
3. 等級文化都是關于久經考驗的。他們對傳統和做事的“正確”方式有著深刻的認識。他們的結構根深蒂固，他們相信紀律和控制。這些品牌文化有一套牢固確立的做事方式，包括如何進入市場，而正統觀念可以成為提高品牌效率的強大力量，這些品牌分布在許多地區，依賴于文件化的結構和清晰的控制線來保持事情有條不紊。然而，我們都痛苦地意識到等級文化過度擴張時會發生什么。他們的秩序感和對事物保持嚴格秩序的愿望扼殺了創新和多樣性，在各個層面推動了被動攻擊行為，并孤立了他們歸類為麻煩制造者或船搖臂的任何人。
4. 市場文化專注于結果。它們都是關于完成了什么，誰被擊敗以及隨之而來的成功。在競爭激烈的競爭激烈的行業中，不以市場為中心的文化幾乎沒有生存機會。市場文化通常是銷售驅動的、充滿活力和雄心勃勃的。它們吸引了喜歡市場切入點的人，并產生了將市場領導力作為許多討論焦點的文化。然而，當這些文化過度擴張時，它們會變得過于激進和贏家通吃。他們可以產生一種缺乏同情心或同情心的文化，那些不惜一切代價未能取得勝利的人很快就會覺得自己是落后者。他們可以是非常有男子氣概的工作場所，表現出真正令人震驚的行為水平，然后是合理的，
看看Robert E. Quinn 和Kim S. Cameron 的模型并推測每種文化的最佳點必須位于這四種文化類型的交集處，這很誘人。當然不是這樣——因為不同部門的動態在決定品牌文化必須具有哪些特征方面起著至關重要的作用，而且因為在其中，每種文化都必須與其競爭對手區分開來才能脫穎而出。如果您在內部沒有差異感，那么您的品牌將很難在外部表現出來。
也就是說，您擁有的文化并不總是您需要的文化。挑戰在于您愿意在多大程度上挑戰“我們在這里做事的方式”以實現您的業務成果。在我看來，太多人的誘惑是宣稱文化需要變革，人們需要適應企業現在所需要的文化。這永遠不會發生——因為你擁有的文化是你已經到達并隨著時間的推移得到加強的，任何推翻和取代它的嘗試都被一次又一次地證明是徒勞的。
但是你可以建立在你擁有的文化之上。您可以通過價值觀、獎勵、領導力培訓、講故事和許多其他舉措，將元素引入您的文化，以抑制過度擴展，添加或改變一兩個流行的動態，并啟動品牌文化進入更具競爭力的狀態.
做到這一點的關鍵是能夠首先在領導層面確定最能推動品牌發展的文化。然后在團隊層面將其與當前文化的元素相結合，這些元素將繼續推動人們前進，并在他們自己的圍墻內給予他們激勵，將品牌帶到需要去的地方。最后，為那些為品牌工作的人個性化，讓他們在當前的工作和長期工作中感覺相關并賦予他們權力。
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