富國銀行的交叉銷售策略與眾不同，對(duì)實(shí)現(xiàn)銀行的目標(biāo)很有意義。但當(dāng)客戶不再需要新產(chǎn)品，但管理層仍要求創(chuàng)造新機(jī)會(huì)時(shí)，最簡(jiǎn)單的出路就是設(shè)立虛假賬戶，讓每個(gè)人都能不斷達(dá)到自己的數(shù)字。該策略沒有受到質(zhì)疑。相反，它被堅(jiān)持，導(dǎo)致行動(dòng)計(jì)劃沒有其他選擇，也沒有人敢就前線現(xiàn)在發(fā)生的事情進(jìn)行直接對(duì)話。
大眾汽車將目光投向了成為世界上最大的汽車公司，這要求它在美國市場(chǎng)大舉進(jìn)軍。為此，大眾制定了開發(fā)清潔柴油車的戰(zhàn)略。由于公司未能達(dá)到清潔要求的標(biāo)準(zhǔn)，并且高管們拒絕接受他們收到的反饋，即該技術(shù)可以做他們現(xiàn)在期望它做的事情，工程師尋求它只是時(shí)間問題欺騙系統(tǒng)。
桂林設(shè)計(jì)公司桂林VI設(shè)計(jì)公司認(rèn)為，為了以犧牲實(shí)際市場(chǎng)為代價(jià)來解決這種對(duì)戰(zhàn)略的追求，公司應(yīng)該將戰(zhàn)略視為一個(gè)活生生的假設(shè)，并通過行動(dòng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保其仍然有效。這種方法將使高級(jí)管理人員能夠?qū)?shù)據(jù)視為戰(zhàn)略是否有效的證據(jù)，而不是假設(shè)“糟糕的結(jié)果”與糟糕的執(zhí)行和績(jī)效直接相關(guān)。
“融合戰(zhàn)略和執(zhí)行，不斷進(jìn)行調(diào)整和周期性的戲劇性轉(zhuǎn)變的公司，展示了學(xué)習(xí)在行動(dòng)中的戰(zhàn)略……縮小戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的差距可能不是關(guān)于更好的執(zhí)行，而是關(guān)于更好的學(xué)習(xí)——關(guān)于戰(zhàn)略和運(yùn)營之間的更多對(duì)話，從客戶到高管的更多信息流，以及更多的實(shí)驗(yàn)。在當(dāng)今快節(jié)奏的世界中，作為學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略必須與作為學(xué)習(xí)的執(zhí)行齊頭并進(jìn)——繞過戰(zhàn)略或執(zhí)行存在缺陷的想法——認(rèn)識(shí)到兩者都必然存在缺陷，兩者都是學(xué)習(xí)、改進(jìn)的寶貴來源，和重塑。”
這是將所有內(nèi)容組合在一起的示例：
社會(huì)化商業(yè)戰(zhàn)略的7個(gè)成功因素
文化在這一切中的作用
當(dāng)桂林設(shè)計(jì)公司桂林VI設(shè)計(jì)公司研究阿迪達(dá)斯時(shí)，他得出的結(jié)論是，組織內(nèi)部往往缺乏整合所有學(xué)科的一致性，這些學(xué)科使人們能夠始終如一地與多個(gè)利益相關(guān)者一起創(chuàng)造真正的品牌價(jià)值。然而，他指出，當(dāng)思想和行動(dòng)通過組織層面的承諾和參與而強(qiáng)有力地結(jié)合起來時(shí)，結(jié)果可能非常令人鼓舞。Ind 表示，就阿迪達(dá)斯而言，2016 年全球收入增長(zhǎng)了 18%，凈收入增長(zhǎng)了 21%，而 2017 年第一季度在北美主要地區(qū)的銷售額增長(zhǎng)了 31%。
所以也許彼得德魯克錯(cuò)了。文化不應(yīng)該在午餐時(shí)吃策略，因?yàn)槿绻麅烧卟灰黄鸪晕绮停蜁?huì)錯(cuò)過最好的改進(jìn)機(jī)會(huì)。奇怪的是，我認(rèn)為就像公司將戰(zhàn)略和交付分開一樣，他們也將文化放在了自己的盒子里——然而從上面的想法和結(jié)果中似乎很清楚的是，除非管理者有信心和技能來解釋戰(zhàn)略，他們更有可能低估它，除非負(fù)責(zé)交付的人能夠就他們所交付的任務(wù)的真正影響進(jìn)行公開和直接的對(duì)話，否則戰(zhàn)略和執(zhí)行將繼續(xù)鎖定角。
你真的有多久了？
我敢肯定，在這一點(diǎn)上，你們中的一些人可能會(huì)問，這一切是否只會(huì)讓一個(gè)糟糕的問題變得更糟。就在戰(zhàn)略家被告知將他們的想法進(jìn)一步深入市場(chǎng)的時(shí)候，這種協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、文化和執(zhí)行的想法難道不是只會(huì)占用更多時(shí)間嗎？
這很有可能。但正如組織需要在戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化之間建立更緊密的聯(lián)系一樣，他們也需要打破對(duì)即時(shí)性的依賴。“我們要改變多久？” 是比“我們現(xiàn)在還能做什么？”更重要的考慮因素。面對(duì)今天做某事的壓力，這里有三個(gè)問題可能有助于減緩沖動(dòng)，有助于鼓勵(lì)超越現(xiàn)在的計(jì)劃，并為每個(gè)人提供一個(gè)可以做出更深思熟慮和綜合戰(zhàn)略決策的背景。
錢多久用完？這很重要，因?yàn)楹芸赡苄枰褂靡恍?quán)宜之計(jì)來提高收益。但是，如果您要使用此類策略，請(qǐng)非常清楚將在何處、何時(shí)以及如何使用它們，如何監(jiān)控它們以及它們將如何與公司需要到達(dá)的地方相關(guān)聯(lián)。如果您使用策略來贏得時(shí)間，那么您必須確切地知道您需要購買多少時(shí)間……并在該時(shí)間范圍內(nèi)工作。
商譽(yù)多久用完？是什么讓公司陷入了現(xiàn)在的低迷狀態(tài)？因?yàn)楦嘞嗤臇|西只會(huì)加速衰減而不是修復(fù)它。借用希思兄弟的想法，您現(xiàn)在可以采取哪些小勝利來說服消費(fèi)者情況正在好轉(zhuǎn)？雖然大多數(shù)公司都關(guān)注金錢，但我實(shí)際上認(rèn)為這方面同樣重要。如果人們不愿意喜歡你，他們就不會(huì)更喜歡你，他們也不會(huì)相信或有興趣了解更多關(guān)于你的品牌正在發(fā)生的事情。
市場(chǎng)多久才能用完？如果您所在的市場(chǎng)有機(jī)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，那么您將在行動(dòng)時(shí)間上有一些回旋余地。當(dāng)然，公司通常不在這樣的市場(chǎng)中。當(dāng)他們意識(shí)到需要做些什么時(shí)，已經(jīng)發(fā)生了太多事情。我總是對(duì)人們突然意識(shí)到這一點(diǎn)感到驚訝。他們的直接反應(yīng)當(dāng)然是將他們實(shí)現(xiàn)的緊迫性與反應(yīng)速度相匹配。實(shí)際上，很少有市場(chǎng)會(huì)打破我的經(jīng)驗(yàn)。它們進(jìn)化，它們衰落——但它們很少停止。策略對(duì)于了解您的品牌需要到達(dá)哪里才能進(jìn)入新的入口至關(guān)重要。“現(xiàn)在”的問題是如何更好地滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，以及如何讓客戶為未來的變化做好準(zhǔn)備？
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