香港品牌vi設計公司聽到很多關于世界移動速度和速度的消息。但是，當公司追求創新理念以迎合他們認為的消費者對新事物和閃亮事物的迷戀時，反應可能會有所不同。營銷人員在這方面的陷阱是存在不同類型的“新事物”：從人們在社交網絡上排隊、談論和發瘋的“新事物”到令人困惑、困惑、擔憂甚至面對。
成功的創新可以挑戰創新理論
例如，“顛覆”現在似乎被關于克萊頓·克里斯滕森顛覆理論是非對錯的辯論所主導。在審視米爾肯研究所評論中的辯論時，弗蘭克羅斯指出，即使是像優步這樣被認為具有破壞性的公司也不符合克里斯滕森理論模型的一些基本標準。
最初的理論是及時的、引人入勝的、適用于大小公司的，并且似乎解釋了許多公司為了成功而需要面對的兩難境地——使他們成功的因素同時時間，播下他們滅亡的潛在種子。根據羅斯的說法，問題在于克里斯滕森解釋說它沒有遵循自己的“規則”。事實上，在這種理論下本不應該蓬勃發展的公司確實做到了。
“在經濟學中和在科學中一樣，法律描述，理論解釋。但在過去十年左右的時間里，顛覆理論未能解釋 iPod、iPhone、Whole Foods 和 Uber 等四項對成熟企業造成嚴重破壞的發展。在這一點上，似乎有理由懷疑克里斯滕森提出的顛覆理論是否仍然有效，或者它是否是 20 世紀中后期工業發展的產物，不再適用于無處不在的數字媒體和越來越復雜的消費電子產品。”
當然還有其他的看法。Joshua Gans 教授將創新分為需求方和供應方。他說，當成功的公司過于專注于他們擁有的客戶并低估了引入針對利基需求的創新的市場進入者的影響時，需求側的破壞就會失敗。當公司如此依賴于他們所知道和信任的能力，因此無法開發新的能力時，供應方面的破壞就會失敗。
營銷創新、顛覆和改進之間的關系
我自己的簡化觀點是，顛覆是營銷創新的一種手段，香港品牌vi設計公司明確區分了專注于動蕩以獲得市場優勢的顛覆性戰略和改進戰略，后者是一種更被動的方式來修改企業和品牌這樣做是為了更好地滿足受眾的需求和愿望。
以下是復合材料部件對我來說是如何組合在一起的。
營銷創新是關于動力的，因為它關注的是公司如何繼續適應和轉變自己，使其更具競爭力和吸引力。它包括公司尋求將新思維和想法引入業務的所有方式。這就是超集。
其中——
顛覆改變生活。它從根本上改變了人們的生活方式。這個想法很復雜，因為人們在不同的地方有不同的生活，因此破壞是相對的。在一個市場或一個地區可能具有破壞性的東西在其他地方可能不那么具有破壞性。
香港品牌vi設計公司確定了他認為已經成熟的行業的三個結構特征：
那些依靠把關來讓他們獲得市場需求的特權的公司，但現在隨著信息和訪問變得更加對稱而失去控制。YouTube 正在改變誰獲得通話時間。
享有特權獲得供應的公司- 但現在發現他們的范式隨著新模式改變了參與的意義而發生了變化。例如，您今天不必成為酒店就可以出租房間。
歷史上高度分散的行業，聚合和規模可以直接使消費者受益。LinkedIn 重新定義了如何尋找人才。
Choudary 的特點表明，顛覆是由市場主導的，而不是由公司推動的。由于當前參與者的缺點，以及顛覆者在看到這一點并尋求為客戶解決這些差距方面的敏銳性，因此出現了顛覆的機會。雖然他的結構更多地說明了初創企業的思維方式，但沒有理由不能被一個思想開放的現任者采用。當公司成功引入顛覆性變革時，他們重新定義了今天的生活。
另一方面是改善生活。它使人們擁有的東西比以前更好。在迭代經濟中，每家公司都有責任通過變革繼續改進其提供的服務。盡管改進使消費者認可的大部分內容完好無損。它們是通常提供較小獎勵的更新和升級。他們確實讓人們回到品牌以獲得更多。
當然，隨著時間的推移，增強可以證明是一種破壞性力量。正如我之前指出的，雖然顛覆通常與創業心態相關，但顛覆不僅僅發生在發明過程的開始。偉大的公司可能會變得越來越具有破壞性——一旦建立起來，就會利用他們的影響力對人們的生活方式提出越來越大的挑戰。科技公司已經做到了這一點：對消費者的生活造成越來越大的破壞，因為他們已經獲得了這樣做的手段和利潤基礎。
為什么公司希望改變范式？
那么是什么激發了人們對變革的渴望呢？香港品牌vi設計公司列舉了公司關注創新的三個關鍵原因：公關價值；從失敗中學習；并尋求獲勝，因為知道速度會帶來風險。
他說，新聞層面的創新很容易引人注目，但也很膚淺。它很快在商業媒體中獲得關注并引起關注。從這個意義上說，這是一個輕松的勝利。但這種創新水平與成功之間的相關性不太清楚。那些希望“快速失敗”的公司依靠偶然事件將他們帶到他們需要到達的地方。古德溫指出，他們嚴重依賴失敗的教訓，但他們可能會也可能不會那么擅長吸收和應用這些經驗。改進，就像 Dollar Shave Club 和 Warby Parker 改進的方式一樣，也從失敗中吸取教訓，但在不同的意義上，通過挑戰規范來移動已知模型，但至少保留一些核心假設消費者認可。（我會在下面詳細討論為什么客戶會接受這種變化。）最后，古德溫認為，真正創新的想法是從頭開始重建，并由“為這個時代打造”的公司嘗試。這是迄今為止最雄心勃勃的變化。
柯達表明創新必須與文化直接相關
人們很容易相信顛覆是圣杯。那些大規模和精力充沛的人將會成功，或者至少他們這樣做的機會更大。但仔細觀察，你會發現顛覆性是公司實際上可以做得很好但仍然失敗的事情。我喜歡比爾巴內特關于柯達的故事。1996 年，該公司圣保羅總部的一個小組啟動了一個項目，旨在提供一種與世界各地認識的人即時分享數碼照片的方法。沒錯：Instagram 的概念是由柯達的一個團隊在 Instagram 被 Facebook 收購 16 年前開發的。
顛覆是公司實際上可以做得很好但仍然失敗的事情
這一說法會讓許多人感到驚訝，因為柯達幾乎是那些未能迅速改變的公司的典型代表。有趣的是，柯達早在十年前就意識到了數碼攝影帶來的威脅，但卻沒有采取行動。他們甚至對他們預見到的行業變化的可能影響進行了研究。歷史證明這項研究的結論在短期和長期都非常準確。問題在于，在其10 年的機會之窗中，柯達幾乎沒有為后來的顛覆做任何準備。”
我非常懷疑今天是否有任何公司有這么長時間對單挑作出反應。但顯然問題不在于時間。這是態度。
事實上，創新不是問題，香港品牌vi設計公司說，問題在于組織動力，或者說缺乏動力。柯達對他們的產品有一些驚人的想法。事情變糟的地方是創新本身與組織及其文化的傳統步伐和態度脫節。他說，從柯達和其他公司那里得到的教訓是，“成功的老牌企業往往非常具有創新精神——過于創新而不利于他們自己。在這些情況下發生的是成功偏見。… 顛覆不僅僅是技術變革；它是關于改變一個企業的邏輯。新技術的成功需要組織一種新的邏輯，而以新的方式組織需要你忘記過去的成功。”
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