重慶vi設(shè)計(jì)公司認(rèn)為，創(chuàng)造一個有凝聚力、強(qiáng)大的品牌平臺，推動業(yè)績是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。如果做得好，它會將組織的宗旨、愿景和抱負(fù)、實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的戰(zhàn)略和目標(biāo)結(jié)合起來。它將以真實(shí)、獨(dú)特、與眾不同的方式進(jìn)行視覺和口頭表達(dá)，迫使市場、人才甚至組織的擴(kuò)展生態(tài)系統(tǒng)參與其中。
我繼續(xù)發(fā)展最初在《品牌與人才》中提出的模式——（P）目的、（A）目標(biāo)、（戰(zhàn)略）和（主張）。最大的轉(zhuǎn)變是把這個模型看作一個維恩圖，在這里你可以把重點(diǎn)放在大圓圈重疊的區(qū)域，以便識別機(jī)遇和挑戰(zhàn)。以下是重慶vi設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的原始模型：
目的抱負(fù)策略與命題模型
重慶vi專業(yè)設(shè)計(jì)公司的進(jìn)化思維更詳細(xì)地探討了重疊的領(lǐng)域：
品牌與人才戰(zhàn)略模式
如果你考慮用一個簡單的鏡頭來運(yùn)用和激活你的品牌，來對抗這些因素中的任何一個——例如，確定受眾、渠道、信息、體驗(yàn)——你會很快發(fā)現(xiàn)為什么需要這樣一個精心整合、一致的平臺。即使在這個簡化的視圖中，也有大量的復(fù)雜性和潛在的沖突需要處理。
在大多數(shù)組織中，圍繞品牌本身的對話可能會帶來重大挑戰(zhàn)，而且在一個更大、更復(fù)雜的全球企業(yè)中，通常至少需要三個月，而且通常需要更長的時間。讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從職能部門到市場部門，再到招聘團(tuán)隊(duì)，再到企業(yè)溝通部門都保持一致，這是一個不小的壯舉。但一旦填充了框架，這實(shí)際上只是一個開始。
下一個要求即使不是更具挑戰(zhàn)性，也同樣具有挑戰(zhàn)性：讓組織中的每個人都扮演一個與交付人才或客戶體驗(yàn)相關(guān)的角色，并在內(nèi)部和外部與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通和參與，以幫助共同創(chuàng)造并實(shí)實(shí)在在地遵循它。
傳遞你的品牌是關(guān)于你沒有做什么和說什么，因?yàn)樗顷P(guān)于你說什么和做什么。
這意味著，更經(jīng)常的情況是，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和通信流程和功能中進(jìn)行“停止、繼續(xù)/發(fā)展、開始”練習(xí)。
摩擦點(diǎn)
正如你可能已經(jīng)猜到的，這個練習(xí)中的一個關(guān)鍵摩擦點(diǎn)是，品牌和營銷活動（傳統(tǒng)上被視為面向客戶和外部利益相關(guān)者）與人力資源活動（傳統(tǒng)上被視為面向未來和現(xiàn)在的人才——包括內(nèi)部和外部）之間的重疊。通常是核心思想不夠清晰，缺乏一種將這些活動分開的文化，或者至多是跨職能工作來協(xié)調(diào)它們。然而，此類活動通常在相對較短的時間內(nèi)解決短期品牌和人才營銷和溝通需求。從長期來看，這種分離幾乎不可避免地會導(dǎo)致信息的日益分散，從而產(chǎn)生遺留問題，從而鞏固觀點(diǎn)，并限制你在整體上構(gòu)建和維護(hù)品牌價(jià)值的能力。更不用說讓你的在線資產(chǎn)管理成為一個名副其實(shí)的噩夢。
這對于職能營銷和人力資源來說都是一個困難的挑戰(zhàn)。通常，重慶vi專業(yè)設(shè)計(jì)公司認(rèn)為品牌和營銷部門缺乏人才管理方面的專業(yè)知識以及員工參與度方面的見解和技術(shù)流程，無法取得最佳效果。與此同時，人力資源和人才獲取與管理專家通常被視為缺乏簡化（或至少綜合）外部需求和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)驅(qū)動力所需的清晰性和業(yè)務(wù)實(shí)用主義。這常常會造成對峙，每個視角都在努力尋找共同點(diǎn)。這可能導(dǎo)致對兩個涉眾的最終結(jié)果進(jìn)行次優(yōu)化：結(jié)果往往是一種妥協(xié)。
使情況更為復(fù)雜的是，一個行業(yè)是圍繞著人力資源和人才獲取而發(fā)展起來的：“雇主品牌”作為一種解決方案，為等式中的人才方面提供了一種途徑，以創(chuàng)建自己的規(guī)則、模型、條款以及內(nèi)部和外部參與努力的子集。這是重慶企業(yè)vi設(shè)計(jì)公司一個有誘惑力和吸引力的想法，尤其是因?yàn)樗洚?dāng)了一個壓力閥，以減輕人力資源和營銷之間的摩擦。在快速變化、動態(tài)的業(yè)務(wù)環(huán)境和時間壓力下，組織為了繼續(xù)手頭的工作而“認(rèn)輸”并避免沖突也就不足為奇了——運(yùn)營一個成功、可持續(xù)的運(yùn)營。
雇主品牌化是正確的方法嗎？
“雇主品牌”的方法在過去十年中起到了重要的作用；緩解職能部門之間的緊張關(guān)系，并允許以更為周到和穩(wěn)健的方式應(yīng)對日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，即吸引、招聘、參與、發(fā)展、保留并最終退出組織的最佳人才。而且，與外部價(jià)值主張和核心品牌保持一致的就業(yè)（人才）價(jià)值主張仍然是至關(guān)重要的。
風(fēng)險(xiǎn)在于，盡管擁有清晰、引人注目、相關(guān)、真實(shí)和差異化的人才主張很重要，但與整個品牌的聯(lián)系或視線太少。在某些情況下，就業(yè)主張實(shí)際上可以與客戶品牌定位的關(guān)鍵要素相競爭，甚至相互矛盾！
最終，一個組織只有一個品牌。這就是它在所有利益相關(guān)者中的總體聲譽(yù)。
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