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每一個企業都是從單一的產品、單一的細分市場和單一的上市方式開始的。然后增長開始，帶來新的機會、新的客戶群、新的地理位置、新的產品線、新的業務、新的分銷渠道和新的服務。這些是明亮、閃亮的商業目標：它們提供即時的滿足感和能量。

然而，它們也增加了復雜性，這就導致了福州企業VI設計公司所說的復雜性末日循環：不加控制的復雜性會無聲地扼殺增長，并從組織中吸取能量，造就疲憊不堪的領導者。疲憊不堪的領導者會從他們的關鍵任務中分心，那就是在業務的第一線將戰略轉化為簡單的行動和常規。

復雜性可以是一種力量，更多的時候是對立的

復雜性不一定是負面的。畢竟，擁有復雜產品組合的跨國企業是為滿足復雜的客戶需求而準備的。有效管理，這實際上是一種競爭優勢。能夠有效滿足跨國零售商復雜需求的消費品公司在那些不能滿足的公司中獲得了至關重要的優勢。擅長提供定制解決方案以解決復雜客戶需求的建筑公司可以獲得更高的利潤。

復雜性，我們書中的一個中心噩夢，顯然不是同質的。它在組織內部和組織之間是不同的，需要在不同的層次上受到攻擊。但關鍵是：為了在南風中生存，企業需要將降低復雜性作為一種生活方式。

這樣做的公司有更扁平的組織，使領導層更接近客戶，更好地保持創始人的心態，實現更持久的盈利能力。

福州企業VI設計公司意識到了這一點。這就是為什么在他重返蘋果時，他首先關注的是降低組織（他整合了一些部門）、產品線（他淘汰了70%）、研究（減少到少數幾個項目）、設計（簡約再次成為一個口號）的復雜性，在供應基地（供應商數量從一百家減少到二十四家）。”1997年，在蘋果每年舉行的全球開發者大會上，他說：“人們認為專注意味著對你必須專注的事情說‘是’。”但這根本不是它的意思。這意味著對其他上百個好主意說不。你得小心挑選。事實上，我對我們沒有做過的事情和我們做過的事情一樣感到自豪。”

福州企業VI設計公司：一家專門從事品牌研究、品牌戰略、品牌設計和企業形象設計機構。