公司宗旨是當今的流行語。去年8月，美國商業圓桌會議徹底重新定義了“公司宗旨”的表述，將利益相關者包括在內，而不僅僅是股東。全球最大資產管理公司貝萊德（BlackRock）的負責人拉里·芬克（Larry Fink）在2018年寫給企業CEO的信中寫道：“沒有目標感，任何公司，無論是上市公司還是私營公司，都無法實現其全部潛力。”
但事實上有證據支持這一說法嗎？這句話被廣泛引用，以強調采納一個目標的緊迫性——但這句話本身從未引用任何證據，卻被不加批判地接受。這是一個確認偏見的例子——接受證據的誘惑，證明我們想要的是真實的，我在一次vi專業設計演講中探討了，在后真相的世界里，什么是可信的。我們希望有目的的公司能夠成功，至少有兩個原因。首先，我們希望生活在這樣一個世界：做得好的公司也會做得好，自私的公司會得到應有的回報。第二，目標驅動成功的想法是授權的，因為任何公司都可以提出目標。因此，這意味著一個領導者只需要遵循三點目標計劃，然后她就走上了致富之路。事實上，我剛剛寫了一本關于目標的書，書名為《成長的餡餅：偉大的公司如何實現目標和利潤》，書中談到了目標的重要性，因此，我可能會有既得利益，認為目標的商業案例是明確的。
但事實并非如此。讓vi專業設計公司有目的地看一本最有影響力的書，西蒙·辛克的《從為什么開始》(我非常喜歡Sinek的TED演講，同意目標的重要性；這些評論僅僅是對科學證據的評估）。他聲稱，目標驅動了蘋果的成功，自從蘋果建立在“為什么”的聲明“我們所做的一切，我們相信挑戰現狀”之后，蘋果確實取得了極大的成功。但它的成功背后可能有很多原因——也許是史蒂夫·喬布斯的新奇想法或他的人際網絡。然而，蘋果的“為什么”才是成功的關鍵，這一說法尤其吸引人，因為任何人都可以接受“為什么”——而不是每個人都能突然想到一個新奇的想法或擁有一個人際網絡。此外，蘋果從來沒有說過“我們所做的一切，我們相信挑戰現狀”，也沒有類似的話，但人們認為這是理所當然的，事實上，你可以在谷歌上找到23000篇引用這句話的文章，因為他們不加批判地接受了這句話。
此外，蘋果也是一個vi專業設計的例子。你幾乎總能找到一個軼事來支持你想支持的任何事情。為了證明目標驅動成功，我們需要研究數百家“有目的”的公司，看看它們是否比無目的的公司表現更好。事實上，最近的一本書確實如此，但正如理查德·肖頓在一篇優秀的品牌戰略內幕文章中強調的那樣，證據極其薄弱。結果表明，有目的的品牌表現更好，但“有目的的品牌”被選為那些最終成功的品牌，因此這種論點是循環的。此外，將“成功的公司有目的”解釋為“有目的的公司是成功的”是一個重大的邏輯錯誤——正如“所有成功的首席執行官都有兩條腿”并不意味著“所有有兩條腿的首席執行官都是成功的”，你必須審視所有有目的的公司，而不僅僅是那些最終成功的公司，并將它們與無目的的公司進行比較。
目的概念背后的證據
那么，這些證據到底有多有力呢？這就是我這vi專業設計的目的。我的目標不是從一個預先設想好的目標必須重要的概念開始，然后手工挑選支持它的研究，而是讓數據說話，并批判性地審查證據。通過這樣做，任何經得起審查的證據都應該不僅對皈依者——那些已經相信目標的人——而且對那些以前認為目標是一種奢侈或額外選擇的頭腦冷靜的商業領袖們說。
首先要承認的是，衡量“目的”幾乎是不可能的。我們確實可以研究目的陳述，但公司總是可以提出陳述，即使他們實際上沒有付諸實踐。此外，測量目的的不可能性給了研究人員大量的自由來修改數據。他們可以找到最終成功的公司，然后將所有這些公司歸類為“有目的的”。既然目的只能主觀地評估，就沒有人能客觀地偽造其定義。事實上，像莫言這樣的奢侈品牌?t&Chandon和Mercedes-Benz被歸類為“有目的的”，但目的涉及服務更廣泛的社會，而不僅僅是1%，因此這些分類是可疑的。
更嚴格的方法不是衡量“目的”，而是衡量結果——一家公司是否真的為社會提供了價值。我自己的一項研究調查了“美國100家最適合工作的公司”名單，這是一個衡量員工幸福感的指標。它是由偉大的工作場所研究所獨立編制的，所以我沒有自由選擇哪些公司我認為是“員工友好型”的。這個列表特別詳盡——它隨機選擇了250名員工，并對他們進行了57個關于員工幸福感的調查，涉及可信度、尊重、公平、自豪感，還有友情。因此，它受到廣泛尊重，因此自1984年以來一直存在，并擴大到45個國家。
但僅僅證明最好的公司表現優于同行是不夠的。例如，谷歌一直在榜單上，而且表現良好。這與員工滿意度無關。或許是因為谷歌在科技行業，而科技行業恰好表現良好。因此，為了分離員工滿意度的影響，我剔除了公司行業的影響，以及許多其他可能推動回報的因素，比如公司規模和近期業績。我還提出了一個問題，那就是公司的業績可能會讓員工感到滿意，而不是反過來。在經歷了那么多的血汗和淚水之后，我發現最好的公司在28年的時間里，每年的表現都比同行高出2.3-3.8%，這是89-184%的復合增長率。
這項研究最終發表在頂級同行評議的學術期刊《金融經濟學雜志》上。要做到vi專業設計這一點，它必須受到世界一流學者的嚴格審查，他們試圖拆散我的論點。進入最佳公司名單是否會導致社會責任基金購買這些公司，而這正是推高股價的原因？那些善待員工的公司是否也治理得很好，是良好的治理，而不是員工的幸福感，導致了業績的優異？市場是否認為對員工友好的公司“樹大”，因此定價太低，而這正是導致它們未來表現良好的原因？我需要回答所有這些問題，以滿足同行評論員的要求，并讓論文發表。但許多聲稱“目的付費”的研究都是在不經過這種審查的情況下發布的。
除了員工之外，利益相關者價值的其他方面呢？發表在頂級會計期刊《會計評論》上的一項研究使用了摩根士丹利資本國際（MSCI）ESG 評分，該評分同樣由第三方（MSCI）編制，而不是由研究人員自行決定。這些分數涵蓋了公司在多個社會維度上的表現，如員工、客戶、環境和社區。與普通的民間傳說相反，綜合得分高的公司并不能打敗市場。相反，只有在利益相關者層面上表現良好的公司才能戰勝市場。對于一家銀行來說，這可能意味著關注公平營銷和數據安全，而不是氣候變化，盡管后者可能是當務之急。
這一切都意味著，沒有證據表明，一個“目標”，試圖成為所有人的一切，將超越。“為客戶、同事、供應商、環境和社區服務，同時為投資者創造回報”的宗旨聽起來很鼓舞人心。但它忽視了取舍的現實——例如，關閉一座燃煤發電站有助于環境，卻傷害了工人。因此，盡管上面的目的陳述聽起來不錯，但它不能付諸實踐，也不能為如何權衡提供指導。
目的明確
事實上，“目的”一詞常常被誤解“有目的的”通常被看作是“利他主義”的同義詞，例如，“有目的的公司”是利他主義的公司。但是，從語義上講，這并不是“有目的”的意思——它意味著有針對性和有重點。有目的的會議是有明確議程的會議；如果我“故意”做某事，我是故意的。一家有目標的公司認識到它需要為更廣泛的社會服務，但也認識到當出現權衡時，它需要做出艱難的決定。目的包括了解誰是“平等者中的第一位”來指導這種權衡——這是關于知道什么不該做，什么該做。目標是“你的公司如何讓世界變得更美好？”這個問題的答案，答案必須集中，就像公民的目標永遠不會成為醫生、教師、律師和企業家一樣。
而這種更微妙的目的觀實際上是自由的，而不是約束的。一些vi專業設計公司可能認為有目的性是一項艱巨的任務，因為他們需要“為客戶、同事、供應商、環境和社區服務”
而這種更微妙的目的觀實際上是自由的，而不是約束的。一些公司可能認為，有目的性是一項艱巨的任務，因為他們需要“為客戶、同事、供應商、環境和社區服務，同時為投資者創造回報”。因此，它們甚至可能不去嘗試，而是默認實現短期利潤最大化。因此，對目的重要性的籠統主張可能會阻礙（而不是幫助）向更開明的資本主義觀邁進。相反，vi專業設計重要性的證據讓領導者確信他們不需要有目的性。通過建立在證據而不是一廂情愿的基礎上，領導者可以更好地將目標的真正含義付諸實踐，并通過這樣做為股東和更廣泛的社會服務。
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