增長創造了復雜性，而復雜性是增長的無聲殺手。這個悖論解釋了為什么在過去十年中只有大約九分之一的公司保持了超過最低水平的盈利增長，以及為什么85% 的高管將他們的不足歸咎于內部因素，而不是他們無法控制的外部因素。持續績效的根源始于內心深處，而且它們是可以預測的。
如果仔細觀察，您總能在任何商業成功或失敗的故事中發現兩條相互交織的情節線。第一個，也是最明顯的，是外部故事。這是以季度收益、股東回報、市場份額變化和盈利增長的形式在市場上上演的故事。這是最容易追蹤的故事，也是大多數人——董事會、投資者、媒體、公眾——選擇關注的故事。這是一個關于公司如何通過比競爭對手更好地為客戶提供服務而在外部取勝的故事。
第二個故事發生在吉林企業vi形象設計公司內部。它不太明顯。這是一個關于建立業務、擴大和留住優質勞動力、加強文化、升級系統、從經驗中學習、調整商業模式、控制成本以及動員人們一次又一次地完美執行這一切的故事.
一些公司外在表現出色，但內在卻陷入困境；其他人外在困擾，但內在表現出色。不過，最終，公司要想成功，就必須在這兩個領域都表現出色。情節線必須收斂。如果您在內部陷入災難，您就無法在競爭激烈的市場中維持盈利增長，如果您在市場上失敗，您就無法在內部長期保持高績效文化。
吉林企業vi形象設計公司解析增長的三個內部危機
我們已經確定了三種增長危機，每一種都發生在公司生命周期的不同階段。
第一個危機，超載，指的是年輕、快速發展的公司的管理團隊在嘗試快速擴展業務時遇到的內部功能障礙和外部動力喪失。
第二個危機，停滯，指的是許多成功的公司遭受突然放緩，因為它們的快速增長導致了組織的層級復雜性，并淡化了曾經賦予公司重點和能量的明確使命。對于一家公司來說，停滯不前是一個迷失方向：增長的加速踏板不再像過去那樣做出反應，而更快的年輕競爭對手開始占據上風。大多數停滯不前的公司永遠不會完全恢復。
第三個危機，自由落體，是最具生存威脅的。一家處于自由落體狀態的公司在其核心市場完全停止增長，其商業模式直到最近才成為其成功的原因，突然似乎不再可行。對于一家處于自由落體狀態的公司來說，時間似乎很稀缺。管理團隊常常覺得自己失去了控制。它無法確定危機的根本原因，也不知道要拉動什么杠桿才能擺脫危機。
這三個危機代表了成功度過初創期和早期成長階段的企業風險最大、壓力最大的時期。好消息是這些危機是可以預測的，而且通常是可以避免的。這些危機所包含的增長殺手是可以預見的，甚至可以轉化為變革的建設性理由。
吉林企業vi形象設計公司的見解基于一個簡單而深刻的真理。盡管存在許多差異，但大多數實現可持續增長的公司都有一套共同的激勵態度和行為，這些態度和行為通常可以追溯到一位大膽、雄心勃勃的創始人，他第一次就做對了。那些盈利規模增長的公司，在保持最初使它們達到目標的內部特征的同時，通常認為自己是叛亂者，代表服務不足的客戶對其行業及其標準發動戰爭，或者完全創建一個全新的行業.
此類公司具有清晰的使命感和專注力，公司中的每個人都可以理解并與之相關（相比之下，普通公司只有五分之二的員工表示他們知道公司代表什么）。以這種方式運營的公司具有培養員工強烈的個人責任感的特殊能力（與一般公司形成鮮明對比的是，最近的蓋洛普調查顯示，只有13% 的員工表示他們在情感上與公司互動）。他們憎惡復雜性、官僚作風以及任何妨礙戰略執行的事物。他們執著于企業的細節，為一線員工喝彩，直接與客戶打交道。這些態度和行為共同構成了一種心態，這是商業成功的最重要但最被低估的秘訣之一。
我們稱之為創始人心態。
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