去年沒有失敗地提供了一些引人注目的例子，說明如果你忽視了內(nèi)部和外部品牌的一致性會(huì)發(fā)生什么。美國(guó)聯(lián)合航空公司（United Airlines）因員工行為失范而連續(xù)登上頭條，導(dǎo)致該公司“放飛友好天空”的口號(hào)似乎不斷被公眾揭穿。Wholefoods和亞馬遜也發(fā)現(xiàn)自己陷入了一場(chǎng)公關(guān)噩夢(mèng)，員工群體之間的內(nèi)部文化沖突挑戰(zhàn)了兩家品牌一度和諧的137億美元合并。新的用品牌價(jià)值指引著全新的品牌商標(biāo)設(shè)計(jì)。
影響你品牌價(jià)值的不僅僅是你的員工做了什么，還有他們說了什么——即使是在辦公室外面。根據(jù)2013年《埃德爾曼信任晴雨表》（Edelman Trust Barometer）：“員工在公眾信任中的排名高于公司的公關(guān)部門、CEO或創(chuàng)始人。我們中有41%的人認(rèn)為，員工是最可靠的業(yè)務(wù)信息來源。”
作為品牌的日常傳播者，員工需要參與并致力于從內(nèi)到外創(chuàng)建品牌。這意味著他們需要得到啟發(fā)，準(zhǔn)備和給予正確的工具，以實(shí)現(xiàn)您的外部品牌承諾。我們來看看五個(gè)全球品牌，它們的主要內(nèi)部戰(zhàn)略將員工作為品牌大使，使他們能夠?yàn)樽约旱钠放圃黾尤粘r(jià)值；為員工和消費(fèi)者創(chuàng)造強(qiáng)大而真實(shí)的品牌體驗(yàn)。
在2010年《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）的文章《品牌就是文化，文化就是品牌》（Brand Is Culture，Culture Is Brand）中，作家比爾?泰勒（Bill Taylor）將營(yíng)銷與人力資源之間的關(guān)系描述為一個(gè)有價(jià)值品牌背后的新“權(quán)力夫妻”。差不多十年后，通過調(diào)整人力資源和營(yíng)銷策略來激活這對(duì)權(quán)力組合比以往任何時(shí)候都更為重要。
以電子商務(wù)巨頭捷步達(dá)康（Zappos）為例，這家公司以人力資源驅(qū)動(dòng)的方式打造成功的品牌員工而聞名。部分面試，部分文化契合度篩選，面試候選人根據(jù)10分的品牌宣言進(jìn)行衡量，以確定他們是否認(rèn)同捷步達(dá)康的品牌價(jià)值觀。
僅憑純粹的人才是不夠的-正如Zappos首席執(zhí)行官謝東尼（Tony Hsieh）所解釋的：“事實(shí)上，我們已經(jīng)拒絕了很多非常有才華的人，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為他們不適合我們的文化，我們?cè)敢鉅奚唐诶妫员Ｗo(hù)我們的文化。”通過價(jià)值評(píng)估的面試者將參加為期一個(gè)月的客戶服務(wù)培訓(xùn)，與他們申請(qǐng)的部門或職位無關(guān)。通過將未來的員工充分融入Zappos的核心品牌價(jià)值之一——提供卓越的客戶服務(wù)，未來的員工真正地生活和呼吸著公司的品牌承諾。最后的測(cè)試？面試者可以得到兩千美元不接受這份工作。
雖然你可能沒有足夠的預(yù)算來支付2000美元的離職費(fèi)，但你可以從Zappos嚴(yán)格的招聘流程中得到很多。按照你的品牌文化招聘員工，建立品牌商標(biāo)設(shè)計(jì)，最大限度地減少合規(guī)問題或文化沖突。通過確保未來的員工在他們開始之前真正了解-重要的是熱愛你的品牌，你從一開始就在創(chuàng)建一個(gè)作為品牌大使的員工團(tuán)隊(duì)。根據(jù)尼爾森（Nielsen）發(fā)布的《2012年全球廣告信任報(bào)告》（Global Trust in Advertising report），與名人代言或公司廣告等廣告形式相比，92%的消費(fèi)者更傾向于信任品牌信息，如果這些信息來自“賺來的媒體”，比如員工或同行。
當(dāng)讓員工擔(dān)任品牌大使比從最新的行業(yè)影響者那里獲得認(rèn)同更重要時(shí)，至關(guān)重要的是教育所有員工樹立品牌目標(biāo)，確保他們真正感受到與這一使命的聯(lián)系。麗貝卡·羅德斯科格，《文化變革》.
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