品牌設(shè)計與策劃公司觀察到以亞馬遜為首的大型科技公司正在傷害零售品牌，尤其是尚未投資提供無摩擦在線用戶體驗的中端市場品牌……
因此，中端品牌最有可能重新定位、收購競爭對手以擴(kuò)大規(guī)模以試圖成為其品類的參考點，或者在錯誤時失敗。如果你不能成功地成為一個參考點品牌，你可以選擇“向下移動”并主要在價格上競爭，或者“向上移動”并尋找新的方法來區(qū)分消費者愿意購買的溢價品牌支付。
“向上”并不容易。從歷史上看，成功的奢侈品牌在排他性和可及性之間取得了合理的平衡，但奢侈品牌在采用數(shù)字零售方面進(jìn)展緩慢，現(xiàn)在不得不急于適應(yīng)新的消費者購物習(xí)慣。
對于中端市場品牌，為了向上移動，您要么需要更好地了解您的客戶，要么發(fā)展一種通過可以持續(xù)為其提供資金的商業(yè)模式孕育創(chuàng)新的文化，因為消費者的偏好不會停滯不前。處于被擠壓的中間空間的品牌所有者需要重新評估其品牌的定位策略，以確保品牌差異化將他們與競爭對手區(qū)分開來。
顛覆、去中介化、不斷提高的客戶期望、市場過度擁擠、資源有限、數(shù)據(jù)過載和數(shù)據(jù)安全是當(dāng)今品牌面臨的一些挑戰(zhàn)，因此品牌重新定位越來越多地提上日程也就不足為奇了。
即使是世界上最大的公司也感受到了“BigTech”帶來的沖擊。巨額且具有潛在風(fēng)險的并購交易是現(xiàn)有企業(yè)的第一道防線，亞馬遜在 2018 年以 7.5 億美元收購 Pill Pack 進(jìn)入處方藥市場就是證明。作為回應(yīng)，CVS 以 690 億美元收購健康保險公司 Aetna 以減輕威脅。Boots 現(xiàn)已宣布將在英國裁掉 200 家門店以削減成本。在許多行業(yè)，CEO 最糟糕的噩夢是亞馬遜、谷歌或 Facebook 降臨其市場。
BigTech 還改變了客戶的期望。如果 Amazon Prime 可以在數(shù)小時內(nèi)送貨上門，您為什么還需要商業(yè)街？技術(shù)人員已經(jīng)讓消費者可以隨時隨地全天候 24/7 訪問我們想要的任何內(nèi)容；以及讓我們對端到端的品牌體驗有更好的了解和更敏銳的洞察力。冠狀病毒大流行只是加速了這些結(jié)構(gòu)性變化。
但這還不是模擬品牌壞消息的結(jié)束。技術(shù)也是擠出市場的罪魁禍?zhǔn)祝罅康纳缃幻襟w、博客、視頻、有影響力的人、電子郵件、文本和消息；除了廣告媒體、贊助和零售業(yè)務(wù)。從未有過如此多的喧囂，卻如此輕松地接觸到如此眾多的品牌，消費者的購買行為越來越雜亂無章。品牌如何在這個市場中脫穎而出并保持消費者的忠誠度？
雖然BigTech 利用其全球平臺和 360 度數(shù)據(jù)來吸引世界各地的消費者，但傳統(tǒng)品牌往往依賴實體分銷和廣告策略，而這些策略的轉(zhuǎn)化效率越來越低。有限的資源和預(yù)算無法與在線平臺的無摩擦覆蓋面和數(shù)據(jù)洞察力相抗衡，對于中端市場品牌來說尤其如此，這些品牌通常沒有足夠的投資來了解他們的客戶，或者沒有通過新的主張和流暢的數(shù)字客戶體驗進(jìn)行創(chuàng)新。
首先品牌設(shè)計與策劃公司帶您來看看品牌：
價值品牌
要成為一個成功的價值品牌，您必須在運營效率、降低成本并將節(jié)省的成本讓利給消費者方面表現(xiàn)出色。這需要有能力成為您所在行業(yè)中最好的低成本運營商，復(fù)制成功，開發(fā)新的市場渠道或新市場，同時不斷優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)品。如果你沒有規(guī)模，就很難維持卓越的運營，但只要創(chuàng)新者不重塑你的市場或客戶不厭倦你的產(chǎn)品，它確實會提供保護(hù)。
重新定位價值品牌的機(jī)會包括那些通過提供價值主張贏得客戶信任的品牌的產(chǎn)品線高端化，例如起亞，它從20 年前的非常基本的掀背車制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓娜蚱囍圃焐蹋N售非常受歡迎、設(shè)計精良的中端市場汽車。另一個例子是 Lidl，它以低廉的質(zhì)量贏得了聲譽(yù)，現(xiàn)在正通過其 Deluxe 系列的創(chuàng)新實現(xiàn)增長。同樣，廉價超市阿爾迪在 2018 年獲得了 14 項創(chuàng)新獎。
奢侈品牌
三明治的另一邊是奢侈品牌。奢侈品牌的屬性更難模仿，需要多個維度的質(zhì)量，包括：稀有性、真實性、出處、工藝和透明度——與更多大規(guī)模生產(chǎn)、免費提供的優(yōu)質(zhì)品牌相比，這些價值觀與品牌建立了更強(qiáng)烈的情感聯(lián)系。因此，兩者背后的思維方式和文化截然不同。
從歷史上看，成功的奢侈品牌在排他性和可訪問性之間取得了合理的平衡，但他們在采用數(shù)字媒體來增加銷售額方面進(jìn)展緩慢，因為擔(dān)心它們可能變得太容易訪問了。隨著奢侈品消費者開始在網(wǎng)上消費更多，品牌別無選擇，只能適應(yīng)客戶的新購買模式，從而實現(xiàn)大眾化和更低的價格。在2000 年卡地亞的數(shù)字戰(zhàn)略項目中，歷峰集團(tuán)董事長約翰·魯珀特 (Johann Rupert) 對董事會說：“我們絕不會屈尊在線銷售我們的產(chǎn)品”，結(jié)果在大約十年后收購了 NET-A-PORTER。
為了推動增長，奢侈品牌通常會將其核心產(chǎn)品擴(kuò)展到更大容量的“擴(kuò)散”產(chǎn)品線，但有時他們會過度擴(kuò)張。最近，Burberry 和 Gucci 在經(jīng)過一段時間的傳播后，都成功地重新定位，重拾其奢侈品牌的精髓。
中間越來越擠
因此，雖然沒有哪個行業(yè)是容易的，但最具挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域是中端市場。因此，中端品牌最有可能需要重新定位、收購競爭對手以擴(kuò)大規(guī)模或在錯誤時失敗也就不足為奇了。
“被擠壓的中間層”是一個日益增長的現(xiàn)實。當(dāng)價值品牌暴露您的利潤并且新進(jìn)入者吸引忠實客戶時，很難在大眾中端市場保持成功。一種方法是創(chuàng)新。雀巢利用其強(qiáng)大的中端市場 Nescafé Gold 定位推出了 Nespresso 并開創(chuàng)了一個全新的領(lǐng)域。
有些人試圖在規(guī)模上找到安全性。Sainsbury's 和 Asda 之間的擬議合并本可以創(chuàng)造巨大的購買力和節(jié)省成本的協(xié)同效應(yīng)，作為對亞馬遜和超值超市的防御，但這并沒有實現(xiàn)，現(xiàn)在每個人都必須找到替代戰(zhàn)略。
中間有這么多選擇，您最初的價值主張可能會失去相關(guān)性。Jamie's Italian 之所以失敗，是因為它的早期擁護(hù)者——他們被簡單烹飪的新鮮食材所吸引——決定他們可以在家里模仿類似的菜肴，而不是花錢請廚師為他們做。Philip Green 的 Topshop 于 2017 年請來麥肯錫，以審查其戰(zhàn)略并反擊他啟發(fā)的快時尚在線零售商。不幸的是，這并沒有奏效，實體店和數(shù)字化投資不足的混合并沒有影響到數(shù)字零售商及其靈活的物流。上個月，Topshop 宣布關(guān)閉其所有美國門店和 Arcadia 在英國的 23 家門店。
品牌設(shè)計與策劃-品牌定位
品牌定位和重新定位就是調(diào)和矛盾。最成功的大眾市場品牌同時在其類別中占據(jù)中心位置，同時保持獨特性。這使它們成為一個參考點，難以復(fù)制，并且能夠比不太有特色的品牌獲得更高的價格。
如果你不能成功地成為一個參考點品牌，你可以選擇“向下移動”并主要在價格上競爭，或者“向上移動”并尋找新的方法來區(qū)分消費者愿意購買的溢價品牌支付。在這兩者中，向下移動（一段時間）當(dāng)然更容易，但要保持這種狀態(tài)并與價值品牌抗?fàn)帲枰粋€運營卓越的組織。為了向上移動，您需要更好地了解您的客戶，或者發(fā)展一種孕育創(chuàng)新的文化和一種可以持續(xù)為其提供資金的商業(yè)模式，因為消費者的偏好不會停滯不前。
因此，大眾市場品牌很少會重新定位為高端品牌，更不用說奢侈品牌了，但奢侈品牌創(chuàng)建擴(kuò)散子品牌卻相當(dāng)普遍。保時捷一直這樣做。當(dāng)標(biāo)志性的911 于 1963 年推出時，幾年后推出了一款更為低調(diào)的 4 缸 912，隨后推出了從 924 到 Cayman 的一系列兄弟車型。高級時裝品牌也在做同樣的事情，包括休閑服、街頭服飾、配飾和香水。想想 Armani：你有 Giorgio Armani 和 Emporio Armani，每個品牌都有豐富的產(chǎn)品系列。
為什么很難向上移動
Absolut Vodka 最初于 1873 年作為價值品牌推出，旨在對抗斯德哥爾摩市對酒類的壟斷。在 1980 年代，它通過獨特的包裝和 TBWA 的標(biāo)志性廣告活動重新定位為高端品牌。2017 年，該品牌推出了最新的定制設(shè)計系列，帶有單獨編號的瓶子。Absolut 的限量版為品牌故事增添了獨特性，但事實上，盡管這些通常是為奢侈品牌保留的暗示，但這確實鞏固了其高端大眾市場地位。Absolut 是一個不斷創(chuàng)新以保持其大眾市場受眾偏好的品牌。
在競爭異常激烈的市場中，“高端化”是中端市場品牌的答案嗎？好吧，這絕對是一種趨勢，并且隨著消費者變得更加挑剔并購買替代品，同時購買讓他們感到特別的品牌，它也占有一席之地。在這種情況下，夾在中間往往是最糟糕的地方。
但負(fù)擔(dān)得起的奢侈品不能膚淺。任何重新定位都必須建立在明確的目標(biāo)和能夠回答以下問題的連貫戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上：
目的——為什么這個品牌值得存在？它解決了什么問題？
意義——理想的主張是否符合品牌的價值和宗旨？
受眾——新策略會吸引現(xiàn)有受眾還是針對新受眾？
差異化——你能捍衛(wèi)是什么讓品牌與眾不同嗎？你有能力繼續(xù)創(chuàng)新以保持差異點嗎？
價格——“高端化”是否意味著銷售額下降但利潤上升？如果是這樣，它會提高業(yè)務(wù)績效嗎？
當(dāng)然，在這個被擠壓的中間空間中的品牌所有者需要重新評估他們的品牌定位戰(zhàn)略，以確保品牌差異化將他們與競爭對手區(qū)分開來，并找出戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的任何脫節(jié)。
如果需要品牌設(shè)計與策劃，則需要仔細(xì)考慮任何高端化戰(zhàn)略，建立在經(jīng)得起時間考驗的堅實基礎(chǔ)之上。
受擠壓的中間地帶可能讓人不舒服，但它確實為具有活力和遠(yuǎn)見的品牌提供了一個平臺，可以在人們吃午餐之前從中推出新的品牌主張。
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