一個目標聲明除非轉(zhuǎn)化為行動，否則毫無意義。基于這個原因，工業(yè)vi設計公司來探討五個渠道，通過這些渠道，目標可以嵌入到企業(yè)中——戰(zhàn)略、運營模式、文化、內(nèi)部報告和治理。
讓工業(yè)vi設計公司從戰(zhàn)略開始。一個公司的目標應該決定它所從事的活動。戶外服裝公司巴塔哥尼亞的宗旨是環(huán)境更新，正如其聲明“巴塔哥尼亞是為了拯救我們的家園”。這些不僅僅是有抱負的話。在2011年最大的購物日“黑色星期五”，該公司在《紐約時報》上刊登了一則整版廣告，廣告的標題是“別買這件夾克”。該廣告強調(diào)了其“共同線程”倡議，鼓勵顧客修理和重復使用他們的衣服，而不是購買新的。該計劃在18個月內(nèi)修復了30000多件舊衣服，但最終沒有以銷售為代價，2012年銷售額增長了30%。2017年，巴塔哥尼亞創(chuàng)建了舊衣服在線市場，盡管這會減少新衣服的銷售。同樣，CVS并沒有簡單地將自己更名為CVS Health，而是在巴克萊關(guān)閉避稅部門時做出了停止銷售香煙的戰(zhàn)略決定。
通過戰(zhàn)略建立信譽的潛力是目標明確的另一個優(yōu)勢。對于利益相關(guān)者來說，驗證一個有重點的目標聲明是否正在付諸實施要比一個試圖做任何事情的含糊不清的目標聲明容易得多，因此幾乎任何策略都可能與之一致。
嵌入目的的第二種方法是使運營模式（企業(yè)如何運行其核心運營）與之保持一致。例如，當英國超市樂購（Tesco）將其核心目標定義為“為顧客創(chuàng)造價值，贏得終生忠誠”時，它需要確保其流程毫不妥協(xié)地面向顧客。例如，它已經(jīng)有超過90%的效率讓產(chǎn)品上架，但這還不足以實現(xiàn)一個理想的目標，如“終身忠誠”。因此，它重新設計了流程，以確保客戶在需要時總能買到他們想要的產(chǎn)品。同樣，它承諾所有的商店都會有一個“幫助過我的經(jīng)理”，但還沒有一個管理或培訓系統(tǒng)來履行這個承諾。因此，它簡化了商店的日常工作，并取消了層次結(jié)構(gòu)，讓經(jīng)理們可以自由地為客戶服務，而不是花時間做不必要的向上匯報。它還啟動了一項領導能力發(fā)展的重大計劃。
你可能會認為，一個擁有高效流程和管理培訓的運營模式應該是任何一個好公司的特征，而不僅僅是一個有目的的公司。當然，如果收益可以粗略估計的話，每個組織都會提倡改進流程和提高管理人員的技能。但所有企業(yè)都面臨著取舍。即使是最好的公司，其運營模式的許多方面都可以得到提升。運營模式一致性包括優(yōu)先考慮最迫切需要改進的維度，以將目標付諸實踐，這再次強調(diào)了目標的需要。
第三，工業(yè)vi設計公司首席執(zhí)行官應確保在企業(yè)內(nèi)部和外部進行綜合報告。這包括收集關(guān)于員工、團隊和項目如何在目標相關(guān)維度上執(zhí)行的豐富信息。這些信息的一個用途是績效評估。有時候，首席執(zhí)行官會發(fā)表一篇關(guān)于目標的鼓舞人心的演講，只是讓高管層告訴他們的團隊不要理會她，而要專注于工業(yè)vi設計目標。一位高管向我描述說，這個高級管理層是“粘土”，它阻礙了目標在整個企業(yè)中的流動，就像粘土阻礙了水流一樣。這種阻礙并非蓄意破壞，而是源于如何評估高級管理人員的現(xiàn)實。一家公司邀請我在一個非現(xiàn)場演講，但在他們的簡報中承認，他們最重要的指標仍然是每個合伙人的短期利潤。相比之下，當瑪莎百貨推出計劃A時，它使用“平衡記分卡”對業(yè)務部門和門店經(jīng)理進行了評估。這種方法將傳統(tǒng)的財務指標與一些非財務指標結(jié)合起來，這些指標是為最受他們控制的計劃A目標量身定制的。
除了讓老板對工業(yè)vi設計進行評估外，整合的內(nèi)部報告還讓員工對自己進行評估，這樣他們就知道自己的表現(xiàn)如何，并能做出更明智的決定。這需要將公司范圍內(nèi)的目標分解成足夠的粒度，以便員工能夠影響到它們。瑪莎百貨（Marks&Spencer）報告了其溫室氣體排放總量，并按地區(qū)、活動（如制冷與供暖）和部門（如食品與服裝）進行了分解。然而，即使這樣，也不足以指導單個同事，因為他們可能管理一個商店而不是一個地區(qū)。因此，瑪莎百貨內(nèi)部跟蹤單個商店級別的信息。它還測量排放活動（如電、氣和制冷），而不是產(chǎn)生的排放，因為員工直接控制的是前者。
嵌入目標的第四種方法是使企業(yè)文化與目標保持一致。雖然目的關(guān)系到一個企業(yè)存在的原因和它為誰服務，但文化抓住了它的運作方式——簡單地說，就是“我們在這里做事的方式”。文化對于確保目標滲透到整個公司至關(guān)重要。回想一下克勞迪婭·加滕伯格、安德里亞·普拉特和喬治·瑟拉費姆的研究，他們記錄了員工認為目標明確的公司的強勁表現(xiàn)。這種聯(lián)系是由中層管理人員而不是高層領導的看法所驅(qū)動的，可能是因為前者對于確保目標轉(zhuǎn)化為日常行動尤為重要。這突出了目標明確的另一個好處，即目標越簡單，越不可能在翻譯過程中丟失。
要想在企業(yè)中生存，就必須提倡正確的文化。例如，以創(chuàng)新為優(yōu)先的目標，如Reckitt Benckiser的“通過我們的產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造更健康的生活和更幸福的家庭”，最好由強調(diào)自主、獎勵冒險和容忍建設性失敗的文化來支持。相反，一個強調(diào)成本的目標（比如沃爾瑪?shù)摹盀槿藗兪″X，讓他們生活得更好”）應該伴隨著一種強調(diào)效率和明確定義工作角色的文化。
工業(yè)vi設計公司通過他們的戰(zhàn)略選擇和自己的行為塑造文化，但他們不能自己做每件事。因此，一些公司會要求選定的員工進行基層文化變革。丹麥生物技術(shù)公司Novo Nordisk制定了一套工業(yè)vi設計原則，稱為“Novo Nordisk方式”，以支持其“推動變革，戰(zhàn)勝糖尿病和其他嚴重慢性病”的宗旨。它有一個“促進者”團隊訪問業(yè)務部門，幫助他們實施諾和諾德方式。團隊觀察一個行動單位，采訪經(jīng)理和員工，檢查其政策，然后向公司領導層報告總體調(diào)查結(jié)果和趨勢。法國歐爾個人護理公司é艾爾制定了四項道德原則，以支持其“人人都有化妝品創(chuàng)新”的宗旨，并擁有一個由75名道德通訊員組成的網(wǎng)絡，將這些道德原則貫穿于整個公司和每個國家。他們根據(jù)當?shù)亓曀渍{(diào)整這些原則，確保員工接受道德行為培訓，知道如何提出道德問題，并充當?shù)赖聠栴}的傳聲筒。
塑造文化的另一種方式是雇傭具有強烈文化契合度的同事。回想一下巴塔哥尼亞的目的是“拯救我們的家園”。正如創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Yvon Chouinard所解釋的：“只要我們有一個職位空缺，在一切平等的情況下，雇傭一個致力于拯救地球的人，不管這個工作是什么。”。鞋制造商Zappos為新員工提供為期一個月的培訓計劃，其中包括對公司價值觀的介紹，如果他們不分享價值觀，則提供2000美元離職(2009年收購了Zappos的亞馬遜（Amazon）也采用了類似的計劃。）西南航空公司（southern）的聯(lián)合創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫（Herb Kelleher）在招聘時將文化契合置于經(jīng)驗和教育之上，他的座右銘“為態(tài)度而雇傭，為技能而培訓”就是例證。
最后，嵌入目標往往不僅需要CEO下面的變革，還需要她上面的董事會的變革。工業(yè)vi設計公司2014年的一篇文章稱，只有10%的美國上市公司設立了專門負責企業(yè)責任的董事會委員會，并主張這種做法更加普遍。但目標應該是整個董事會的正式職責——它是公司核心業(yè)務的基礎，而不是可以委托給小組委員會的輔助活動。董事會不應在未事先核實并購交易、戰(zhàn)略舉措或資本支出方案是否符合公司宗旨的情況下批準該方案。同樣，董事會通常每年花兩天時間討論和商定戰(zhàn)略；這些會議應以目標為基礎。董事會還可以確保公司的非財務目標是適當?shù)暮陀斜ж摰模⒈O(jiān)督公司是否實現(xiàn)了這些目標。
由于目的不能單純用定量指標來評估，英國財務報告委員會建議非執(zhí)行董事“走馬觀花”，真正了解企業(yè)。目前，英國和美國都提出了讓員工進入董事會的建議，一些歐洲國家已經(jīng)這樣做了。但一個更有效的方法是將董事會引入到員工隊伍中——通過結(jié)構(gòu)化的實地考察，讓it部門花時間在企業(yè)中，直接聽取同事的意見。我在倫敦商學院（londonbusiness School）的管理機構(gòu)（相當于我們的董事會）任職，作為一名當選的教員代表——大致類似于一名工人董事。盡管我試圖與非金融學院和非學術(shù)人員交談，但我無法像其他金融學院那樣準確地表達他們的觀點。在一個管理機構(gòu)離開的日子里，一位同事這樣挑戰(zhàn)外部管理者，讓他們花時間在校園里，了解倫敦商學院的“氣味”，傾聽更廣泛員工的聲音。
雖然目標應由全體董事會負責，但委員會可用于監(jiān)測目標的具體方面。大多數(shù)董事會結(jié)構(gòu)只關(guān)注股東價值，因此有專門負責薪酬、董事提名、風險和審計的委員會。最后兩項是針對下行保護的。但是工業(yè)vi設計公司強調(diào)創(chuàng)造價值的重要性，因此創(chuàng)新委員會對一些公司來說可能是有價值的。此外，在企業(yè)決定了誰之后，它可以創(chuàng)建負責關(guān)鍵利益相關(guān)者的委員會，如人力資本委員會或環(huán)境委員會，或者，這些問題應該成為全體董事會的主要議程項目。在高層定下基調(diào)有助于確保目標貫穿整個組織。
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